Umgang mit Herausforderungen

Am Anfang eines Coachings stehen Herausforderungen, deren Bewältigung sich der Betreffende selbst nicht zutraut oder deren Bewältigung ihm von anderen nicht zugetraut werden.

Im Sport ist es für Spitzensportler schon lange selbstverständlich, einen Coach zu haben, der zielorientiert die persönliche Weiterentwicklung unterstützt.

In der Wirtschaft sind hingegen noch immer viele davon überzeugt, dass ein Manager das Managen alleine bewältigen muss: Entweder er kann es oder kann es nicht. Wenn er es nicht kann, dann ist er eben nicht der richtige Mann (oder nicht die richtige Frau).

Die Kultur beginnt sich allmählich zu ändern, denn es kann sich heute gar kein Unternehmen mehr leisten, Führungskräfte - und erst recht nicht auf der Top-Ebene - zu beschäftigen, die ihre Leistungskapazitäten nicht voll nutzen oder die ihre Entwicklungspotenziale nicht ausschöpfen und so unter ihrem Leistungsniveau bleiben.

Viele Führungskräfte brauchen professionelle Unterstützung, um Schwächen in ihren Managementkompetenzen zu reduzieren. Und viele brauchen einen professionellen Dialogpartner, mit dem sie offen sprechen können. Unter ihren Kollegen finden sie den in aller Regel nicht.

Führungskräfte - insbes. der oberen Ebenen - stehen unter enormem Druck

• Sie müssen kurzfristige Erfolge vorweisen
  und
  sollen dennoch den langfristigen Erfolg sicherstellen.
  
  
• Sie müssen den Erwartungen von Vorstand, Aktionären, Mitarbeitern und Familie gerecht werden
  und
  wissen doch, dass die Erwartungen einander widersprechen.
  
  
• Sie müssen schnelle, notfalls auch harte Entscheidungen fällen
  und
  sollen doch begeisternd sein und die Mannschaft motivieren.
  
  
• Sie haben ein gewaltiges Arbeitspensum zu bewältigen
  und
  vernachlässigen dabei häufig die Familie und andere Lebensqualitäten.
  
  
• Sie müssen kollegial zusammenarbeiten
  und
  sind doch schärfste Konkurrenten.
  
  
• Sie sind häufig überfordert - aber dürfen dies auf keinen Fall zugeben.
  
  
  
  

Beratung versus Coaching

Bei einer Beratung wird das konkrete Problem für die Führungskraft oder mit der Führungskraft gelöst.

Beim Coaching hingegen stößt der Coach immer einen Entwicklungsprozess an, der es der Führungskraft ermöglicht, zukünftig bestimmte Aufgaben effektiver zu bewältigen.

Der Entwicklungsprozess kann unterschiedliche Kompetenzbereiche betreffen:

• Fachwissen, Methoden Know-how
• Unternehmerkompetenzen
• Führungskompetenzen
• Soziale Kompetenzen.
  

Er kann aber auch ein Klärungsprozess sein:

• Wertekonflikte
• strategische Entscheidungen des Betreffenden, die sich vor allem auf die eigene Person beziehen wie Karriere- oder Lebensplanung oder auf die Schnittstelle Unternehmen–eigene Person, wenn es z.B. um eine Neujustierung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf geht.
  
  
  
  

Ablauf eines Coachingprozesses

Der Ablauf einer jeden Coachingsitzung gliedert sich in die gleichen Elemente wie der Gesamtablauf eines Coachingprozesses:

1. Klärung der Ziele und Rahmenbedingungen
   Eine klare Zieldefinition ist die unabdingbare Voraussetzung für einen zielorientierten, evaluierbaren Coachingprozess
   
   
2. Bearbeitung durch dialogisches Gespräch, teilnehmende Beobachtung, Testverfahren und Festlegung nächster Bearbeitungs- und Übungsschritte
   
   
3. Umsetzung
   
   
4. Evaluation und Festlegung nächster Teilziele bzw. Beendigung.
   

Verschiedene Verfahrensweisen - aber gleiche Voraussetzungen für ein erfolgreiches Coaching

• Ein Coaching kann sich auf eine einzelne Person oder auf ein Arbeitsteam beziehen.
  
  
• Ein Coaching kann vom Betroffenen selbst gewollt und gesucht sein oder vom Vorgesetzten empfohlen / verlangt sein.
  
  
• Ein Coaching setzt vom Coachee voraus
  • sich den vereinbarten Zielen verpflichtet zu fühlen
  • sich einzulassen und sich ein Stück zu öffnen
  • Neues aufzunehmen und wirken zu lassen
  • sich auseinanderzusetzen
  • einzuüben …
    
    
• Ein Coaching setzt vom Coach voraus:
  • sich den vereinbarten Zielen verpflichtet zu fühlen
  • sich einzulassen
  • den Coachee nicht nur durch das, was er sagt, wahrzunehmen
  • Perspektiven zu öffnen
  • Komplexität zu erweitern, wo zu eng gedacht wird und Komplexität zu reduzieren, wo sich verlaufen wird
  • für Struktur und Klarheit zu sorgen
  • zu konfrontieren und zu fordern
  • den Spagat zwischen Vertraulichkeit und legitimen Informationsinteresse des Vorgesetzten zu meistern
  • alles zu tun, um den Coachee zu stärken.